Czasy się zmieniły, a zarządzanie w wielu przypadkach stoi w miejscu, korzeniami głęboko w epoce fabryk i parowozów. Ludziom podobno płaci się dziś za myślenie: w końcu przeciętny pracownik jest dziś o wiele lepiej wykształcony, nie wspominając o jego ambicjach, aniżeli miało to miejsce jeszcze kilka dekad temu. A mimo to oczekuje się od nich nie tyle myślenia, ile działania, najlepiej działania – a jakże – skutecznego. Innymi słowy, menadżerowi koncentrują się na zarządzaniu procesem, zamiast motywować ludzi do tego, za co ponoć im płaci: do myślenia.
„Ciche przywództwo” to książka, która z tego spostrzeżenia uczyniła punkt centralny. Jak często mamy do czynienia z sytuacją, gdy teoretycznie wszyscy wiedzą, co robić, a i tak rezultat jest marny? Zespół przenika inercja i niechęć. Proces ciągnie się w nieskończoność a rezultaty nie zachwycają. Pleni się poczucie bezsensu. Remedium? Szkolenia. Podnoszenie wszelakich kompetencji. Tymczasem szkoli się ludzi wyłącznie po to, by za jakiś czas stwierdzić, że niewiele to dało.
Bez owijania w bawełnę
„Ciche przywództwo” to próba zdiagnozowania przyczyn takiego stanu. – Nie wykorzystujemy dostatecznie potencjału samodzielnego myślenia pracownika – mówi autor. Wolimy tracić czas, energię i zapał myśląc za niego.
Książka jest boleśnie realna, ale to ból konieczny. Lubię, gdy autorzy nie owijają w bawełnę i mówią wprost, że łatwo nie będzie. Niby w tytule mamy raptem sześć kroków, ale to droga długa i wyboista. Autor od razu mówi, że książkę warto czytać na raty i robić sobie przynajmniej tygodniowe przerwy na trawienie, w przeciwnym razie zafundujemy sobie stężoną, dożylną dawkę, którą wydalimy po kilku dniach. Dlaczego będzie bolało? Po prostu – chodzi o zmianę nawyków, czy jak się to zwykło ujmować w litaniach coachów: o wyjście ze strefy komfortu. W żargonie neuronauki – a tej u Davida Rocka sporo – idzie o przemodelowanie mentalnej mapy. A co najtrudniejsze, o przemodelowanie mapy pracownika. I tutaj zaczynają się schody, pułapki, w które wpada masa menadżerów. Z wieloma z nich miałem zresztą okazję pracować sam.
Przywódca inspiruje
Podstawowy błąd ludzi, którzy zarządzają jakimś zespołem polega na tym, że zakładają, że myślimy identycznie, a dokładniej, że wszyscy myślą tak, jak oni. Niby wiemy, że każdy jest inny, ma inaczej poukładane w głowie, bla bla bla, tak naprawdę jednak projektujemy na całe otoczenie nasze poznawcze kalki. Drugi błąd polega na transferze swoich strategii i swoich analiz na całą resztę. Mówiąc krótko, widzę, że podwładny narobił biedy, mówię mu co powinien zrobić następnym razem, żeby tego uniknąć. Logiczne, nie? Może i logiczne, ale nieefektywne: imputujemy swoją wizję świata, swoje oczekiwania i swoje skróty myślowe, które nijak mogą się mieć do czyjegoś punktu widzenia.
Chodzi o to, by pracownik do rozwiązania doszedł własną drogą. Dlaczego? Bo zdaniem autora zrobi to:
• z większym zaangażowaniem,
• poczuciem decyzyjności, a gdy dopnie swego
• poczuje frajdę, która go jeszcze lepiej nakręci.
Bo cichy przywódca to taki, który zainspiruje i skłoni do samodzielnego działania. Same korzyści: pracownikowi gwarantuje się rozwój i satysfakcję, a firmie – osiągnięcie zamierzonego efektu. Sztuką jest taki proces odpowiednio zainicjować i przeprowadzić. Prowadzi do tego sześć kroków, o których wspomniano w podtytule.
• Myśl o myśleniu. Jest niemal pewne, że nawet jeśli jesteś po iluś tam szkoleniach pojęcie o sposobach działania mózgu masz niewielkie. W końcu w kraju tym literalnie KAŻDY może robić psychoterapię i coaching i nikt nic nie powie. Sabo, nie idźcie tą drogą. Musisz poznać naukowo potwierdzone podstawowe szlaki ludzkich myśli, wysil się i zmęcz odrobinę neuronauki i psychologii ewolucyjnej. Trochę sprawdzonej wiedzy pozwoli Ci lepiej zrozumieć, czemu ludzie robią to, co robią nawet jeśli mówimy im, żeby przestali.
• Dostrzegaj potencjał. Nie koncentruj się na swojej wizji zadania, tylko na pracowniku, dla którego często jesteś baranem niemającym pojęcia o pracy na jego stanowisku. On też ma zasoby energii, wiedzy i praktyki, choć często zdaje Ci się, że to akurat ostatnia osoba, którą byś o to podejrzewał. Wykorzystaj je dla satysfakcji obu stron.
• Mów inspirująco (co w przełożeniu na mój dialekt oznaczałoby: przestań pierdzielić). Znam ludzi, którzy dla wkręcenia żarówki potrafią zwołać kilka zebrań, w trakcie których będą debatować czy w tym celu wymienić pracowników i stworzyć nowe etaty w ramach nowej struktury, nie mówiąc o oddelegowaniu nowopowołanych zespołów dla stworzenia procedur i propozycji zmian w regulaminie. Mów zwięźle, konkretnie i szczodrze. Sprawisz tym wiele radości.
• Stymuluj efekt „aha!”. Ten rozdział to prawdziwa perełka, zresztą sam autor tak uważa. Terminem „taniec ku olśnieniu” Rock określa przemianę, jaka dokonuje się w chwili, gdy tworzymy nową mapę mentalną. To niewerbalny odpowiednik okrzyku „Eureka”. Rozdział stanowi bowiem zbiór najróżniejszych scenariuszy prowadzenia rozmów tak, by były one dla podwładnych inspirującymi doznaniami a nie smutną koniecznością. Szczególnie interesująco wypada dokładna analiza mimiki, zwiastującej przeżycie olśnienia.
• Rozpalaj myślenie. Efekt eureki jest całkiem częsty, potem jednak zapominamy, że dobrym pomysłem trzeba się odpowiedni zaopiekować, ażeby nie spalił na panewce. Jak inicjować działanie, na ile poddać się instynktowi, gdzie umieścić komponent planowania, gdzie zaufać ludziom – to tylko niektóre z subtelności, na które autor zwraca uwagę. Cała część wzbogacona jest ogromną ilością dialogów, zwrotów, odpowiedzi, które pomagają być „akuszerem” dobrych pomysłów.
• Śledzenie postępów. Ostatni krok to monitorowanie i informacja zwrotna. Ażeby samodzielne myślenie i wdrażania pomysłów było skuteczne, należy je dobrze, świadomie i w kontakcie z pracownikiem obserwować.
Drobną słabością opracowania jest nieuwzględnienie prostej prawidłowości. Niektórym pracownikom po prostu nie chce się myśleć samodzielne i nic tego nie zmieni. Rock nie uwzględnia faktu, że ludzie jednak bywają różni i że wielu osobom zwyczajnie nie będzie się chciało. Niektórzy wręcz oczekiwać będą, że nadal prowadzić się ich będzie za łapkę zgodnie z paradygmatem zarządzania procesem. Z moich obserwacji wynika, że pewni ludzie, pewni menadżerowie, pewien klimat organizacyjny warunkuje tak gęstą atmosferę, że miast tańca olśnienia obserwuje się tylko dryfujący uwiąd.
Mimo to wywód Rocka jest bardzo błyskotliwy. Sądzę, że i tę ewentualność można by przedyskutować w zaproponowanej przez niego konwencji.
Szef wydobywa potencjał
Dawno temu Kurt Lewin wyróżnił trzy typy przywódców (jakbyście nie wiedzieli, w naukach społecznych 95% typologii zamyka się w trójce). Mamy zatem styl autorytarny (najgorszy, to oczywiste, najmniejsza kreatywność, największy strach i stres, największa spychologia i szukanie ofiarnych kozłów), styl przyzwalający (najmniejsze efekty, największe lenistwo) i styl demokratyczny (żadnych minusów, choć moi studenci zawsze przytomnie zwracali uwagę na czas trawiony na masażu ego wszystkich kluczowych działów). Rock dodałby pewnie czwarty typ: styl zapładniający, czyli taki, w którym szef dostrzega i wydobywa potencjał. Nie dogaduje się ze wszystkimi, ale inspiruje do działania, nie podsuwa rozwiązań, ale skłania do wypracowania nowych, nie dba o komfort, ale o szukanie nowych rozwiązań.
Warto tych 6 kroków przejść!
Tomasz Kozłowski – socjolog, menadżer, szkoleniowiec i nauczyciel akademicki z kilkuletnim doświadczeniem dydaktycznym i zarządczym. Doświadczony ekspert w obszarach kultury organizacyjnej i komunikacji międzypokoleniowej. Współpracuje z takimi firmami jak Pegaz, Centrum Profilaktyki Społecznej. Autor ponad 200 prac – w tym trzech książek, artykułów naukowych, analiz i raportów, esejów i felietonów. Aktywny bloger.